Jeden z otců české ekonomické transformace, Dušan Tříska, jednou řekl, že rozdávání státního majetku zadarmo v kuponové privatizaci byl váš nápad.
Pravda je, že jsem byl ve skupině ekonomů, která tehdy projednávala privatizaci. Měl jsem zkušenosti z jiných zemí - třeba Maďarska - a věděl jsem, že v Československu nelze aplikovat systém, v němž si vytipujete nejlepší podniky a prodáte je. To by trvalo 300 let. Nevím, zda jsem to takhle řekl, ale rozdání majetku mi přišlo vhodné.
Jak vás to napadlo?
V USA bylo a je normální považovat majetek státu za majetek všech lidí spravovaný státem - vládou. Tady tehdy "státní" znamenalo nikoho. Podle mě lidé tedy měli dostat, co jim patřilo.
Jak jste se k práci pro československou vládu dostal? To jste zavolal z Ameriky: Tady jsem, umím řídit banky, nechcete pomoct?
Já nikam nevolal, bylo to obráceně. Tehdejší ministr průmyslu Vladimír Dlouhý hledal přes Světovou banku lidi československého původu ve vyšších funkcích v ekonomické sféře. Když jsem se poprvé vrátil, bylo to na popud Milana Kňažka. Zval mě, abych přednesl projev na manifestaci v Bratislavě před půl milionem lidí! Zděsil jsem se. To nebylo nic pro mě. Řekl jsem, že pomohu, ale nejsem rétor. A to se stalo za dva týdny.
Nasedl jste do letadla a zamířil pomoci do Prahy?
Kdepak. Optal jsem kamaráda, který byl místopředsedou představenstva Bank of America, jestli někam neletí svým letadlem. Řekl, že potřebuje do Saúdské Arábie. Vzal mě a po cestě vyhodil ve Vídni.
V americkém finančnictví jste byl zavedená značka. To vás tak lákala transformace socialistické ekonomiky, že jste se vrátil?
Každého člověka potkávají v životě určité etapy. Kolem čtyřicítky přijde na lidi intenzivně zaměstnané nebo na vyšších místech vyhoření, což byl i můj případ. Znáte to: muži si nechají narůst vousy, rozvádějí se, začnou cvičit nebo koupí sportovní auto. U mě to bylo podobné. Potřeboval jsem ode všeho odejít, udělat dramatickou změnu. Naplánoval jsem si, že až v bance skončím, vydám se na plavbu jachtou, užiji si moře. Ale místo toho přišla revoluce. Já nikdy neplánoval, že se z USA vrátím, nic mi tam nechybělo, ale přišlo to. Zavolali mi lidé, nastínili problémy a já ožil.
Byl to adrenalin, nová výzva?
Víte, kromě jiných věcí jsem byl členem Atlantické rady Spojených států, kde jsem vedl skupinu transformace zemí. Měl jsem jisté znalosti a taky zkušenosti z Chile, Tchaj-wanu, Nového Zélandu, Izraele nebo Jugoslávie. Přemýšleli jsme o souhrách politiky a ekonomiky, co funguje a co nefunguje, a když se tady otevřela možnost podílet se na transformaci, pustil jsem se do toho.
Věděl jste tehdy, jak přesně by se měla naše ekonomika změnit?
Viděl jsem pro Československo velkou příležitost. Když jsem byl tehdy na jedné debatě v televizi, mluvil jsem o víře, že máme šanci na úspěch, jenom je třeba chtít. Říkal jsem, že nevidím důvod, proč bychom nemohli dohonit Rakousko do 20 let. Tehdy to tady lidi viděli jako nějaký americký optimismus. A vidíte dneska, že bylo potřeba jen otevřít trh, odstátnit, nechat lidi seberealizovat, pobídnout investory a nemůže se to nepodařit. Současný úspěch je enormní a země sílí, ekonomika roste.
Na počátku devadesátých let jste ještě pendloval mezi Spojenými státy a střední Evropou. Kdy přišel zlom a cítil jste, že se musíte vrátit natrvalo?
Když jsem přijal místo v ČEZ. To už nešlo žít napůl v Kalifornii.
Co vás jako investičního bankéře lákalo na řízení státní firmy?
Já jsem vůbec nechtěl jít do ČEZ. Přesvědčilo mě ministerstvo průmyslu, že by to nebyl špatný nápad, protože tam byly personální konflikty. A jelikož měli investiční program za 170 miliard korun, musel se podnik stabilizovat. Tehdejší management si dost optimisticky myslel, že jim dá peníze Světová banka. Ta však potřebovala na takovou investici garance státu, a nejen vláda, i já jsem věděl, že tudy cesta nevede. Byla to idealistická představa. Přitom ty peníze existují i jinde, dá se jít na světové finanční trhy a získat je. Musíte ale vědět, kam jít, a být věrohodný. To všechno tady tehdy bylo nové.
Těch sto sedmdesát miliard byla motivace, proč jste do ČEZ šel?
Cítil jsem, že ČEZ má velký potenciál, a měl jsem na to chuť. Byl problém, který jsem mohl řešit.
Ve vašem životopise vypadá působení v ČEZ jako pohádka: pomohl jste získat peníze a modernizoval podnik. A jak to bylo opravdu?
ČEZ byl rozdrobená společnost, každá elektrárna měla své účty, půjčovala si od své krajské bankovní pobočky. Chybělo jednotné řízení, jednotné finanční řízení. Ještě horší byla podniková kultura, například když jsem chtěl publikovat, kolik má ČEZ zaměstnanců, řekli mi, že jde o tajné číslo, aby jej nezneužila konkurence. Panovala tam postsocialistická atmosféra. Změny byly v prvním sledu kulturní, pak se muselo rychle změnit finanční řízení. A zde bylo několik výborných manažerů - kolegů, kteří uvažovali podobně jako já. Bylo třeba jiného ducha a to byl právě můj úkol.
Byl potřeba americký manažer, který nezná bratra?
Byl potřeba člověk, který si uvědomil, že když si chcete půjčit na investiční program za 170 miliard korun, musíte mít systém a organizaci, které vám zaručí, že je vrátíte. Je mnoho možností, jak se peníze mohou po cestě rozkutálet, špatně použít. Nastavili jsme například politiku čtyř očí a dvou podpisů na všem důležitém a centralizovali jsme podnik, protože to byl způsob, jak jej zefektivnit, posílit a zdůvěryhodnit. Kromě toho se mi líbilo, že jsme dramaticky očistili výrobu elektřiny.
A teď je to největší firma v zemi, kterou má málokdo rád kvůli vysokým cenám elektřiny, navzdory loňskému zisku přes miliardu eur. Dalo se tehdy předvídat, že ČEZ jednou může být tak úspěšný?
Ano. Na splacení dluhů bylo nutné očekávat zvýšení zisků. Tehdy byly myšlenky zodpovědných lidí opačné, tlak byl spíš ČEZ rozdrobovat. Už tehdy však existovala myšlenka, že aby fungoval ČEZ, je potřeba dát mu šanci vytvořit silnější středoevropskou společnost. Buď jej prodáte silnému partnerovi, nebo umožníte firmě, aby sama posilovala. Stala se druhá možnost a ČEZ to zvládl, je úspěšný.
Co se týče ČEZ, měl jste jasné zadání a vizi. Co vás pak motivovalo jít v roce 1998 do Východoslovenských železáren? To byla firma, které se kvůli dluhům a mafii kdekdo bál.
Zavolali mi tehdy lidé z výboru asi dvanácti věřitelských bank, kteří mě znali jako amerického bankéře slovenského původu se zkušenostmi řídit velký postsocialistický průmyslový podnik. Žádali mě o pomoc s problémem, který bylo třeba řešit. Ta firma byla v bankrotu, aniž si to uvědomovala.
Hrálo v tom roli, že jste se vracel domů, na Slovensko?
Byla to výhoda. Víte, v Bratislavě teď řídí banky několik Čechů, ale na východním Slovensku, tam by cizinec vypadal jako vetřelec, taková byla společenská atmosféra. Ocelárny VSŽ Košice byla největší slovenská firma, financovala půl regionu, politiku, sport, školy. Počítal jsem s tím, že tam pobudu pár měsíců, uhasím požár a půjdu dál, ale nakonec se to pěkně protáhlo.
Proč?
To byla strašně komplexní věc. Tam byly všechny představitelné problémy. Od vážné kriminality až po běžné ekonomické trable.
Nenapadlo vás potom někdy sbalit si tašku a odejít? Určitě to bylo prostředí, které se od americké banky i ČEZ dramaticky lišilo.
Já tu tašku balil téměř každý večer, ale celý den jsem pak byl tak zaneprázdněný, že jsem nestačil odjet. Nejdůležitější je mít správný tým lidí, kteří konají podle toho, jak rozhoduje vůdce, a v tomhle případě je řízení podniku spíš o vůdci než manažerovi. Lidé vám musí věřit, musíte si získat respekt a vůdcovství musí být přirozené, ne vynucené. A musíte se o ten tým starat a chránit ho před okolím.
Chránit tým před okolím? Myslíte bezpečnostní problémy?
Já jsem byl ve VSŽ zcela sám proti všem. Proti manažerům, akcionářům, zaměstnancům i některým členům vlády a jediným spojencem byly banky, které ale neměly vůbec žádná vlastnická a manažerská práva. Když jsem přišel, nebyly peníze na výplaty, tak jsme je museli najít. Pak mi několik lidí řeklo, že jsme měli dva měsíce nechat lidi bez peněz, aby pochopili, že podnik je v krizi, takzvaný reality check, ale já to neudělal. Lidé proto situaci nepochopili. Bankéři mě drželi ve firmě proti vůli akcionářů s pohrůžkou, že pokud mě vyhodí, pošlou VSŽ do konkurzu, což by byla regionální katastrofa - politická i ekonomická. VSŽ, to bylo 24 tisíc zaměstnanců a 100 tisíc rodin u dodavatelů.
Pokud nepřeháníte, to vám v Americe asi opravdu chyběl adrenalin, když jste ve firmě téměř čtyři roky zůstal...
Nepřeháním, v podniku vládl strach. Různí lidé mě varovali, že jestli sáhnu určitým lidem na jejich miliardy, zastřelí mě. Ale po roce, když už byly výsledky, to začala být zábava.
Kdy přišel moment obratu?
Asi po deseti měsících. V září 1999, kdy jsem přinesl na valnou hromadu restrukturalizační plán, získal pravomoci a dostal do vedení firmy svoje lidi na odpovídající pozice. Tím, že jsem si nevzal ochranku, jsem trochu změnil kulturu a atmosféru. Zůstal jsem, dokud se nenašel strategický partner. Pak zase přišel na chvíli čas, kdy jsem přemýšlel o jachtě a moři.
Co vám nedovolilo odplout?
Kolegové ve společnosti Benson Oak, kterou jsem na začátku devadesátých let založil, se začali zajímat víc o přímé investování - private equity. To mě vždycky bralo.
Co bylo důvodem toho nenadálého zájmu?
Příležitost. Benson Oak k tomu měl vždycky vztah, ale předtím se mi nezdála vhodná doba.
Nezdála se vám vhodná doba? Vždyť v devadesátých letech se v tehdejším Československu privatizoval majetek za biliony korun?
Já neumím pracovat v systému styků. Asi mám americkou výchovu. Privatizace nebyla pro mě. Mě to začalo bavit ve chvíli, kdy můžete najít zajímavou podhodnocenou firmu, která by potřebovala dostat podnět a moci vyrůst. To je dost rizikový kapitál, ale mě vždycky bavilo vytvářet nějakou hodnotu. Jsem konzervativní. Raději mám investice do lidí a firem s myšlenkou.
Jak takovou firmu hledáte? Hlásí se vám, nebo tipujete?
Obojí. Když třeba vidíme, že někteří lidé za posledních pět let zpětinásobili obrat, je jasné, že trh roste, jsou tam možnosti. Jednou z takových firem byl obecně známý Grisoft. Bylo pravděpodobné, že firma může růst. Když jsme ji však kupovali, vůbec nevypadala jako dnes, kdy je její antivirový software v šedesáti milionech počítačů na světě. Většinu aktivit měla jen v České republice, v zahraničí dělala dvacet procent obratu. Na nás pak bylo dostat je do světa, podpořit je a umožnit jim rozvoj. Ale je to práce a úspěch hlavně zdejších lidí.
Ve světě jsou stovky, tisíce softwarových firem. Kde jste vzali jistotu nebo aspoň tušení, že česká firma může uspět v oboru, který nezná hranice?
Právě kvůli tomu, že ten obor nemá hranice. Vždycky jsem říkal, že mám důvěru ve schopnosti místních lidí. Už v ČEZ jsem zažil, že jsem po roce rozdal v představenstvu anglické dokumenty a většina lidí si je uměla přečíst, naučila se během roku jazyk. Úžasné. Schopnosti čeští lidé mají, proto jsem vůbec neřešil, zda podpoříme českou firmu v informatice.
Co takové firmě přinášíte kromě peněz?
Většina podnikatelů se časem unaví, včetně mě. Vezměte si třeba malé město, kde firma vyrábí nábytek. Vedení, to je rodina a sousedi stejně jako zaměstnanci. Ti lidé se dost těžko vymění za úplně jiné, je to malé město. A jakou mají motivaci k růstu? Mají dost peněz, nemají důvod kupovat další domy. Navíc nemají mezinárodní zkušenosti, nežijí v dimenzích světa. Šéf tuší, že potřebuje někoho, kdo přinese nového ducha. My jsme často ten nový duch. Neseme jinou perspektivu.
Je právě tohle ten podnikatelský postoj, který jste se naučil ve Spojených státech? Byl tohle důvod, proč jste tam kdysi zůstal? Chtěl jste najít nového ducha, příležitost, perspektivu?
No, já odjel na studentskou výměnu v létě 1968 a už jsem tam zůstal. Kdybych neodjel, studoval jsem v Bratislavě jadernou fyziku.
Proč jste tam zůstal? Sám a po dvou měsících?
Bylo mi osmnáct, idealisticky a romanticky jsem čekal, že se bude bojovat a já se vrátím. Když se nebojovalo, tak jsem zůstal.
Začal jste v USA studovat ekonomii, a ne jadernou fyziku...
Bylo to praktické rozhodnutí, kterého nelituji. Pravdou však je, že jsem neměl žádné sklony k byznysu, byl jsem akademický typ. Myslel jsem, že budu profesor. Do banky jsem šel poprvé s nechutí. Říkal jsem si, že tam budu chvíli a půjdu dál, pak jsem tam strávil patnáct let.
Proč jste nakonec v bance skončil, když vaším snem bylo učit?
Bylo to stejné jako všechno v mém životě. Náhoda, nebo osud. Jeden z kamarádů žil v San Francisku a já se rozhodl za ním jet autostopem. Kalifornie se mi líbila, kamarád mi ukázal vysokou budovu v centru města a řekl: To je Bank of America, nechceš tady zkusit pracovat, abys tu mohl zůstat žít? A já šel na pohovor a zůstal.
Co vám těch patnáct let v největší světové bance dalo?
Studoval jsem ekonomii v Chicagu a o něm je známo, že odtamtud je Milton Friedman a další velcí nositelé Nobelovy ceny, ale to hlavní, co mě naučili, je: soustřeďme se na řešení problémů. Učme se ekonomickou teorii, abychom uměli řešit lidské problémy. S tou zkušeností jsem přišel do Kalifornie, která měla tehdy úžasnou atmosféru. Má totiž jiný životní styl, je víc relaxovaná, není to ten tvrdý boj o život jako v New Yorku, ryzí byznys. V Kalifornii se víc přemýšlí, experimentuje, lidé se scházejí. Kalifornie mě naučila hledat nové cesty, zůstat celý život otevřený.
Nenaučila vás také milovat peníze? Jste finančník a ještě ani jednou jste se o nich podrobněji nerozpovídal.
Já nemám k penězům nijak zvláštní vztah. Nepotřebuji majetek, peníze nejsou moje motivace k práci.
Co vás tedy hnalo do vedení bank a podniků?
Vždycky někdo přišel a chtěl, abych pro něj něco zajímavého dělal.
Gabriel Eichler, zakladatel investiční společnosti Benson Oak, se narodil v roce 1950 v Bratislavě. V roce 1968 odjel na studijní stáž do USA, kde zůstal po srpnové okupaci tehdejšího Československa. Eichler vystudoval ekonomii a vykonával řídící funkce v bankovnictví a průmyslu v USA i v Evropě. První zkušenosti s mezinárodním bankovnictvím získal v Bank of America, kde strávil 15 let, polovinu z toho v ústředí banky ve Spojených státech a polovinu jako generální ředitel Bank of America pro Francii v Paříži, Rakousko a východoevropskou divizi ve Vídni a Frankfurtu. Po odchodu z banky byl rok partnerem ve fondu amerického soukromého kapitálu (private equity). Eichler se vrátil do tehdejšího Československa nakrátko hned v listopadu 1989 a pak byl poradcem tehdejší vlády v otázkách ekonomické transformace. V letech 1994 až 1998 byl místopředsedou představenstva společnosti ČEZ, poté z popudu věřitelských bank nastoupil do čela VSŽ Košice. Nyní Gabriel Eichler prostřednictvím své firmy investuje desítky miliard korun do českých i zahraničních firem. Stojí za rozmachem společnosti Grisoft, investoval do firem ETA či Bochemie, výrobce značky Savo.
Můj svět
Gabriel Eichler
Milovaná města:
San Francisco a Boston, kde jsem studoval a pracoval, a také Praha a Paříž.
Oblíbená kniha:
Nesvalím svoje vzdělání, životní názory nebo postoje na jednu knihu. Přečetl jsem jich tisíce. Od filozofie přes romány po detektivky. Byly doby, kdy jsem četl Dostojevského a Puškina, a jindy zase napínavé thrillery o moderní době.
Moje jídlo:
Čerstvé ryby a zelenina. Jednu dobu jsem měl rád asijskou kuchyni, japonské sushi, ale miluji taky středomořské jídlo, když je vše ráno nakoupené na trhu a voní z něj čerstvost.
Nejoblíbenější restaurace:
Miluji restaurace, kde mají jen pár jídel na lístku a všechno je čerstvé právě na tento den. V USA jsem to zažil v podniku Chez Panisse. V Praze chodívám rád do italské La vita e bella.
Moje hudba:
V klasice třeba Bach, Mahler, Martinů. Ale pak i Pink Floyd nebo Nohavica. Musí to být prostě dobrá hudba.
Ideální dovolená:
Práce a dovolená je u mě zvláštně propojená. Nemám určité údobí roku, kdy musím na dovolenou. Rád lyžuji, a tak potřebuji čas od času hory, a pak moře, kde se skvěle uvolníte a nabijete na jachtě.
